Een goed presterend team: hoe creëer je dat?

Wat kenmerkt een goed presterend team? Het is op dit moment een hot topic, lijkt het wel. Bij Lean People vinden we het belangrijk om naast de tools en technieken vooral de focus te leggen op de mensgerichte kant van lean, om het ècht werkend te krijgen in teams. We zien in de praktijk dat lean initiatieven niet altijd goed van de grond komen. Hoe kan dat en welke relatie heeft het met gedrag en teamontwikkeling?

 

A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other (Simon Sinek)

 

Na het lezen van deze blog weet je wat er nodig is om met lean in teams aan de slag te gaan. De belangrijkste vraag die we beantwoorden is: hoe creëer je een goed presterend team?

Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag vertellen we achtereenvolgens:

  • Wat zijn de kenmerken van een goed presterend lean team?
  • Welke ontwikkelingsfasen maakt een team door?
  • Hoe herken je of er genoeg vertrouwen in jouw team is?
  • En wat kun je concreet doen om jouw team beter te laten presteren?

 

Kenmerken van lean teams

Allereerst, wat is eigenlijk een lean team? Met lean teams bedoelen we teams in organisaties die succesvol met lean aan de slag zijn. Uit onderzoek blijkt dat er aantal factoren zijn die een belangrijke voorwaarde vormen voor goed presterende lean teams.

Trainingen Lean People

Ondersteuning vanuit de top

Lean organisaties kenmerken zich door het hebben van een duidelijke, lange termijn visie. Het is de rol van het top management om deze kaders neer te zetten en te communiceren naar medewerkers. Dit klinkt simpel, maar ontbreekt in veel organisaties. Ook in moeilijke tijden is het zaak om vast te houden aan deze visie. Uit het onderzoek blijkt dat de best presterende organisaties tijdens de economische crisis hun lean aanpak niet loslieten waar anderen dat wel deden. De richting van de organisatie blijft hierdoor altijd duidelijk voor iedereen.

Een logisch vervolg van deze lange termijn visie is dat er ook tijd en middelen beschikbaar worden gesteld voor medewerkers om daadwerkelijk met lean aan de slag te gaan.

En last but not least, het top management toont oprechte, persoonlijke betrokkenheid bij de werkvloer. Dit doen ze door langs te komen, vragen te stellen (bijvoorbeeld tijdens een gemba walk) en geïnteresseerd te zijn in wat er speelt. Ze spreken uit hoe belangrijk ze lean vinden en vieren successen met medewerkers, waardoor het commitment voor iedereen zichtbaar is.

 

Veranderende rol van de leidinggevende

De leidinggevende van het team kan – dankzij de ondersteuning vanuit de top – zijn of haar aandacht vooral richten op het managen van goede onderlinge relaties binnen het team. Het gaat veel minder over het monitoren of zelfs controleren van het werk dat gedaan wordt, omdat het team daar zelf de lead in neemt. In een goed presterend team is de rol van de teamleider dus veranderd door het verschuiven van verantwoordelijkheden.

 

Leiderschap in teams

Wanneer er duidelijkheid en vertrouwen van het management is, ontwikkelen teams steeds meer leiderschapsgedrag. Wanneer teamleden zelf verantwoordelijk worden voor hun eigen prestaties, ontstaat de noodzaak om meer met elkaar te communiceren. Wat ben ik aan het doen en wat doet de ander? Hebben we elkaars hulp nodig? Hoe kunnen we onze prestaties verbeteren? Het zijn logische vragen die gesteld en beantwoord worden (bijvoorbeeld tijdens een dagstart) omdat het team dit nodig heeft. De betrokkenheid van het team wordt hierdoor steeds groter waardoor prestaties continu verbeteren. Dit noemen we leiderschap in teams.

Het mooie aan deze drie factoren van goed presterende lean teams is dat zij elkaar steeds verder versterken. Ieder element is dus even belangrijk. Maar wat is er nodig in een team om verantwoordelijkheid te nemen en leiderschap te tonen?

 

 

Teamontwikkeling en groei

De Piramide van Lencioni is een mooi en duidelijk model dat je helpt inzicht te krijgen in de volwassenheid van jouw team. Een team zou zich moeten ontwikkelen van beneden naar boven in de piramide en groeit in elke fase. Veel teams hebben echter moeite om de basis voor samenwerking in de eerste fase te leggen. Misschien (her)ken je ook wel de verschillende fasen van Tuckman, die onderzoek heeft gedaan naar de ontwikkeling van teams. Hij ontdekte dat de effectiviteit van teams afhangt van de fasen waar zij doorheen gaan: forming – storming – norming – en uiteindelijk: performing.

 

Pyramide van Lencioni (Lean People)

 

Fase 1: Forming

In deze fase is het vooral belangrijk dat het fundament van het team gelegd wordt: bouwen aan vertrouwen. Teamleden in de forming-fase zijn sterk gericht op de leidinggevende in plaats van op elkaar. Het is noodzaak om eerst duidelijkheid te scheppen:

  • Welk doel willen we met elkaar bereiken?
  • Hoe werken we samen: welke afspraken maken we en welk gedrag past daarbij?

Zo werk je aan het ‘vormen’ van een basis voor het team. Voorbeeldgedrag en consistent zijn is ontzettend belangrijk om het vertrouwen te creëren bij teamleden, zowel in het houden aan afspraken als het vertonen van gewenst gedrag. Laat dus zelf ook het gedrag zien dat je van elkaar vraagt.

Fase 2: Storming

Een team in de tweede fase durft elkaar te vertrouwen en kan werken aan de communicatie: het is veilig genoeg voor teamleden om hun mening te geven. Dit is nodig om uiteindelijk beter te gaan presteren. Er kunnen ook discussies en zelfs conflicten ontstaan, maar wel op een respectvolle manier. Iedereen weet wat het teamdoel is (hierover was al duidelijkheid in de vorige fase) en begrijpt daarom dat de discussies bedoeld zijn om nog beter te gaan presteren.

Fase 3: Norming

Kenmerkend voor deze fase is betrokkenheid. Betrokkenheid bij elkaar (persoonlijk), bij het team en bij het teamdoel. De onderlinge communicatie is goed; iedereen wordt gehoord, meningen worden gedeeld en ideeën uitgewisseld. Eigenlijk kunnen we stellen dat er in deze fase voor het eerst sprake is van een team.

Fase 4: Performing

Het team voelt zich volledig verantwoordelijk voor elkaar en het behalen van resultaten. Er wordt optimaal met elkaar samengewerkt en er is dus sprake van een goed presterend team.

Een team dat aan de slag wil met lean en continu verbeteren moet daarom eerst kritisch naar zichzelf kijken. Is het veilig genoeg om elkaar feedback te geven? Durf ik fouten toe te geven? Kunnen we de manier waarop we ons werk doen te discussie stellen?

In veel teams is het nog niet voldoende veilig om hiermee aan de slag te gaan. Hoe herken je dit in je eigen team en wat kun je eraan doen?

 

 

Zijn wij een goed presterend team?

Herken je een aantal van de onderstaande dingen? Dan is de kans groot dat er sprake is van onvoldoende psychologische veiligheid in jouw team en ontbreekt de basis om een goed presterend team te worden.

  • Jullie voelen je niet op je gemak in het team
  • Niemand durft zich uit te spreken
  • Er wordt geroddeld over elkaar
  • Discussies worden niet open gevoerd, maar in kleinere groepjes (er ontstaan subgroepjes)
  • Feedback wordt niet of nauwelijks gegeven en wordt ervaren als een persoonlijke aanval
  • De sfeer is niet oké (gespannen)
  • Jullie durven je niet kwetsbaar op te stellen of persoonlijke details te delen
  • Jullie vinden het moeilijk om hulp te vragen aan collega’s
  • Er wordt niet of nauwelijks toegegeven dat er fouten worden gemaakt
  • Jullie veroordelen elkaar snel

 

Wat kun je doen om een goed presterend team te worden?

Vertrouwen in het team ontstaat niet door er alleen maar over te praten. Het vergt een aantal gedragingen en onderliggende bedoelingen, van zowel de leidinggevende als de medewerkers.

Wil je werken aan veiligheid en zo een goed presterend team worden, dan betekent dit concreet het volgende:

  • Als leidinggevende is het belangrijk dat je gedrag vertoont dat nodig is voor het creëren van psychologische veiligheid. Dat kun je bijvoorbeeld doen door oprecht geïnteresseerd te zijn in wat collega’s bezighoudt, vragen te stellen zonder controlerend te zijn, jezelf kwetsbaar op stellen door iets te delen dat je niet slim hebt aangepakt, iets persoonlijks over jezelf vertellen en persoonlijke dingen te onthouden van collega’s en daar later nog eens op terugkomen.
  • Leer elkaar beter kennen, ook persoonlijk. Deel – gefaseerd – persoonlijke informatie met elkaar. De eerste keer kan dat bijvoorbeeld door het noemen van je favoriete nummer, inclusief de herinnering die je daarbij hebt. Maar het kan ook aan de hand van een voorwerp, je sleutelbos of gewoon een fijn verhaal. Zoals over je mooiste vakantie of een bijzondere herinnering aan een situatie op je werk. Hoe beter je elkaar leert kennen, hoe veiliger het in het team wordt en hoe meer er met elkaar gedeeld kan worden.
  • Zorg voor een duidelijke koers. Het is bewezen dat gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een teamdoel het vertrouwen binnen het team vergroot. Wees transparant over de prestaties, zodat teamleden ook zelf verantwoordelijkheden kunnen oppakken. En sta stil bij de successen die het team behaalt, bijvoorbeeld door het doel te vertalen naar korte termijn targets. Na het behalen van een target kunnen jullie het als team met elkaar vieren en opgeladen verder gaan met het behalen van successen.
  • Luister naar elkaar en zoek echt verbinding. Luisteren is vaak nog moeilijker dan praten. Zorg dat iedereen in het team, ook de leidinggevende naar elkaar gaat luisteren. Het is een grote valkuil om vooral jouw eigen informatie te ‘zenden’ en niet te luisteren naar wat de ander te zeggen heeft. Door goed te luisteren leer je meer open te staan voor nieuwe ideeën en andere perspectieven die het team verder helpen bij het continu verbeteren van prestaties.
  • Deel positieve ervaringen met elkaar. Dat kan door een teamuitje, maar dat kan ook door iets op de werkvloer te ondernemen. Bijvoorbeeld het opknappen van het kantoor, het volgen van een leuke training of het verrassen van een klant. Activiteiten na werktijd met collega’s zijn ook zeker leuk, maar hier ligt niet de basis voor het creëren van veiligheid. Zeker als niet iedereen aanwezig kan zijn bij de borrels na 17 uur, hierdoor kunnen zelfs weer subgroepjes ontstaan. Dus probeer activiteiten te bedenken waar iedereen aan mee kan doen. Een bedenk: door gezamenlijk te lachen ontstaat er een connectie.
  • Kom beloftes na en wees consistent in het gedrag dat jullie met elkaar afgesproken hebben, bijvoorbeeld over te laat op een vergadering verschijnen. Zorg dat je in deze ‘forming’ fase een duidelijke basis legt zodat iedereen weet wat de afspraken zijn. Door misverstanden ontstaat wantrouwen. Consistent zijn betekent overigens niet autoritair gedrag vertonen (want daarmee zou je zelfs angst kunnen creëren) maar eerlijkheid, duidelijkheid en een gelijke behandeling voor iedereen.
  • Moedig elkaar aan door elkaar een welgemeend compliment te geven. Een compliment ‘weegt’ minder dan feedback, waardoor je voor iedere keer dat je feedback geeft aan een collega, drie complimenten zou moeten geven om de balans te houden. Mensen hebben de neiging om een compliment sneller te vergeten dan feedback, dus onthoud dat je in een opbouwende werkrelatie in verhouding meer complimenten zal moeten geven. Niks mis mee, want het is ook wel eens fijn om een compliment te krijgen! En het stimuleert een positief werkklimaat.

En nu?

Herken je jouw team hierin? Dan weet je wat jullie te doen staat! Zorg voor vertrouwen binnen het team. Ook recent onderzoek van Google heeft aangetoond dat psychologische veiligheid dè belangrijkste factor is voor een goed presterend team. Het is een essentiële voorwaarde om met lean aan de slag te gaan en teamsuccessen te behalen.

 

Ook interessant:

LinkedIn Lean People

 

 

Meer weten over de verschillende trainingen die we aanbieden? Kijk dan hier.