Krijgt mijn manager deze training ook?
Een enthousiaste manager maakt een
lean traject succesvol
In veel organisaties waar ze aan de slag willen met lean, kiest de manager er in eerste instantie voor om een brede groep medewerkers op te leiden. Dat kan een dag zijn (yellow belt), maar er zijn ook bedrijven die eerst een aantal medewerkers wat bredere kennis mee willen geven (bijvoorbeeld d.m.v. een green belt). Ik heb nog niet vaak mee gemaakt dat deze mensen niet enthousiast zijn over lean. Ongeacht de duur van de training, het niveau van de medewerkers of de sector waar de training gegeven wordt, iedereen ziet in hoe lean kan bijdragen. Je hoeft de acht soorten verspillingen maar uit te leggen, of de verbeterpunten vliegen je om de oren.
In deze blog lees je:
Daarnaast is dit ook juist een moment waarop mensen wordt gevraagd naar wat zij denken dat beter kan. Hier is in de dagelijkse (drukke) werkzaamheden niet altijd tijd voor. Of mensen hebben al meerdere keren iets aangegeven, maar hebben bij gebrek aan actie het er maar bij laten zitten. Een vraag die dan ook bijna altijd gesteld wordt is: ‘Krijgt mijn manager deze lean training ook?’
Geen onterechte vraag natuurlijk. En ook een vraag die ergens uit voort komt, vaak uit eerdere ervaringen. Mensen hebben een leuke inspiratiesessie of teambuilding dag gehad, maar daarna ontbrak het aan een vervolg. En hoe leuk ze de lean training ook vinden, daar zijn ze nu weer bang voor. Als hun manager lean werken niet belangrijk vindt of er geen energie in wil steken, dan geldt dat helaas ook voor hen.
Andersom geldt ook, dat als je als manager wilt dat je mensen iets met de training gaan doen, je moet kunnen vertellen waarom mensen deze training krijgen en hoe het vervolg eruit ziet. Ook als dit vervolg er niet komt. Dat kan een bewuste keuze zijn, maar dit moet je dan wel uit kunnen leggen. Noem het als het ware een game plan.
Wat zo’n game plan inhoud? Om te beginnen de reden dat je als organisatie, afdeling of team met lean aan de slag gaat. Is dit omdat processen efficiënter moeten verlopen, vanwege een digitale transformatie of omdat er meer klantgericht gedacht moet worden? Er kunnen verschillende redenen zijn om met lean aan de slag te gaan, waarbij lean werken geen doel op zich is, maar een middel om iets te bereiken. En wat dat ‘iets’ is, moet je haarfijn kunnen uitleggen. Met als logisch vervolg dat er dus mensen een lean training gaan volgen.
Ook het vervolg op de training moet je als manager of organisatie goed voor ogen hebben. Anders loop je het risico dat het enthousiasme dat vrijkomt in de training, snel daarna weer verdwenen is als blijkt dat er niets gebeurt. En dat wil je juist niet, je wilt dat mensen aan de slag gaan. Wat wil je precies dat mensen gaan doen, en hoe ga je dat faciliteren? Je kunt niet verwachten dat alle verspillingen die in de training naar boven komen vanzelf verdwijnen.
Dit vereist ook enige kennis bij de managers zelf. Er zijn veel toepassingen van lean, maar waar wil jíj dat jouw mensen zich straks mee bezig houden? Is dat gericht op dagelijks verbeteren? Bijvoorbeeld door middel van een dagstart, verbeterborden of de A3 methode? Of worden er DMAIC-projecten ingericht om grote, structurele problemen aan te pakken? Maak hierin een keuze en communiceer dit (het liefst al voor de training!) naar je medewerkers.
Daarnaast zijn er nog een aantal zaken waar je rekening mee moet houden. Wie mogen een training volgen en wie niet? Als er verbeter ideeën geïmplementeerd moeten worden, wie is er dan bevoegd om hierover beslissingen te nemen? Is iedereen op de hoogte van de plannen en zijn of haar rol daarin? Uit onderzoek blijkt dat maar 30% van de lean trajecten succesvol is. Ik ben er heilig van overtuigd dat – met een goed doordacht en gecommuniceerd plan – dit er veel meer worden.
Ben je nieuwsgierig geworden en wil je kennismaken met tools om processen te verbeteren? In onze green belt leren we je alle handvatten om zelf aan de slag te gaan met lean.
Een goede projectmanager leidt meestal grote projecten waar meerdere subprojecten onder vallen. Een leuke en uitdagende rol! Wat is er nodig om deze rol goed uit te voeren?
Makigami is een vorm van waardestroomanalyse, specifiek ontworpen om inzicht te geven in de stroom van werk en informatie. Je brengt het huidige proces in kaart en analyseert waar knelpunten zitten.
Een visgraatdiagram, ook bekend als Ishikawa, klinkt misschien als een exotisch Japans gerecht. Maar net als alle andere (soms gekke) lean termen, is het een handige tool om tot een oorzaakanalyse te komen.