fbpx

Het leukste aan ons werk is dat je in aanraking komt met processen waar je totaal geen weet van hebt. Je komt in zoveel verschillende organisaties, dat het elke keer weer een verrassing is wat je te wachten staat. Een van de dingen waar wij elke keer weer naar uit kijken is dan ook het maken van een Value Stream Map (VSM). Waar in de eerste fase van een project de specialistische termen ons om de oren vliegen, en we (heel eerlijk gezegd) soms geen idee hebben waar mensen het over hebben, is het moment aangebroken waarop we gaan ontdekken wat ze precies bedoelen.

GEBASEERD OP AANNAMES

Elke keer blijkt hoe snel je hiervan in een paar uur tijd een goed beeld hebt gekregen. Op een vel papier aan de muur ontspint zich een proces, met alle activiteiten die hierin plaats vinden op geeltjes erop geplakt. Het voelt alsof we hier zelf werken.

leiderschap in teams blog

Voor de mensen in het proces is dit vaak een openbaring. Waar ze van alles kunnen vertellen over het stukje werk wat zij zelf doen, komen ze wat betreft het verdere verloop van het proces vaak voor verrassingen te staan. Er zijn wel ideeën over wat er verder in het proces gebeurd, maar die ideeën zijn vaak gebaseerd op aannames die niet helemaal waar blijken te zijn.

HET DOEL BESTAAT NIET MEER 

Het is soms verbazingwekkend hoe bepaalde processen zijn ingericht. Zo brachten we laatst een proces in kaart waarbij een product besteld werd, dat op verschillende afdelingen bewerkt werd voordat het uiteindelijk aan de klant geleverd werd. Aan het begin van het proces werd er een formulier met het product meegegeven waarop een aantal gegevens werden ingevuld, tot aan de laatste processtap aan toe. Nieuwsgierig vroeg ik waar dit formulier precies voor diende. Tot mijn verbazing kon geen enkele van de aanwezige personen me dit te vertellen. Navraag bij de verantwoordelijke manager (die het blijkbaar ook niet wist), leidde tot de volgende mail wisseling:

Manager: “Hallo Marc en Janine, kunnen jullie aangeven wat jullie doen met dit formulier? Wat is het doel ervan?”

Marc: “Het doel is er ooit geweest, maar nu niet meer. Ik verbaas me al jaren over dit formulier.”

Janine: “Het wordt vooral gebruikt om aantekeningen op te maken, die later worden ingevoerd. Maar alle informatie op het formulier wordt al eerder opgeslagen. Het formulier kan weg.”

doel processen

“ZO DOEN WE DAT ALTIJD AL”

Helaas is dit geen uitzondering, en iets wat we vaker tegenkomen. In veel gevallen vragen mensen zich niet af waarom ze iets doen, of waarvoor iets dient. ‘Zo doen we dat altijd al’ is een veelgebruikte zin. In sommige gevallen, zoals Marc in de mailwisseling hierboven, hebben mensen zich weleens afgevraagd wat het nut is, of hebben ze geconstateerd dat dit er niet is, zonder hier vervolgens iets mee te doen. Hoe komt dat toch?

MENSEN HEBBEN HET GEVOEL DAT ZE GEEN INVLOED HEBBEN

Volgens managementgoeroe Leon de Caluwe komt dit doordat mensen het gevoel hebben dat wat ze zeggen of doen, geen enkele invloed heeft. Dit is een direct resultaat van de manier waarop wij leidinggeven in organisaties. We hanteren te veel het wat David Marquet het ‘leider-volger’ model noemt. Binnen dit model ontstaan er twee groepen, leiders en volgers. Volgers worden passief en afwachtend. Ze gebruiken lang niet al hun capaciteiten en werken op halve kracht. De leider beslist uiteindelijk toch wel. Deze situatie zorgt ervoor dat leiders alleen op korte termijn resultaten sturen.

training lean voor managers

BELEG VERANTWOORDELIJKHEDEN LAAG IN DE ORGANISATIE

Als we echt willen dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen en kritisch naar hun eigen processen blijven kijken, moeten organisaties meer naar een wat Marquet noemt ‘leider-leider model’. Hierbij geldt dat in de basis iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden heeft. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Hierdoor kan het team ook functioneren bij afwezigheid van de leider en het geeft medewerkers de ruimte om zich verder te ontwikkelen.

DRIE PIJLERS VOOR EMPOWERMENT

Om dit te bereiken, zijn de volgende drie dingen belangrijk:

  1. Controle:

    Medewerkers moeten zo veel mogelijk verantwoordelijkheid krijgen, waarbij specifieke doelen worden gesteld. Zij komen zelf met oplossingen om de doelen te behalen, waarbij ze worden ondersteund zonder dat je als leider de oplossingen zelf aandraagt.

  2. Competentie:

    Zonder vaardigheden, competenties en kwaliteiten kun je verantwoordelijkheden niet nakomen. Training en coaching helpt hierbij, maar de belangrijkste momenten om te leren zijn tijdens het werk zelf. Vertel waarvoor iemand verantwoordelijk is en bespreek of hij daarvoor iets nodig heeft.

  3. Transparantie:

    Wees helder over wat de organisatie wil bereiken en hoe je als team daaraan bij draagt. Geef daarbij heldere kernwaarden aan, zo kan iedereen op basis van de kernwaarden beslissen wat hij moet doen als hij het even niet meer weet.

Kortom, wil je in jouw organisatie aan de slag met continu verbeteren? Investeer in het daadwerkelijk veranderen van gedrag in plaats van het aanleren van tools.

Het leukste aan ons werk is dat je in aanraking komt met processen waar je totaal geen weet van hebt. Je komt in zoveel verschillende organisaties, dat het elke keer weer een verrassing is wat je te wachten staat. Een van de dingen waar wij elke keer weer naar uit kijken is dan ook het maken van een Value Stream Map (VSM). Waar in de eerste fase van een project de specialistische termen ons om de oren vliegen, en we (heel eerlijk gezegd) soms geen idee hebben waar mensen het over hebben, is het moment aangebroken waarop we gaan ontdekken wat ze precies bedoelen.

GEBASEERD OP AANNAMES

Elke keer blijkt hoe snel je hiervan in een paar uur tijd een goed beeld hebt gekregen. Op een vel papier aan de muur ontspint zich een proces, met alle activiteiten die hierin plaats vinden op geeltjes erop geplakt. Het voelt alsof we hier zelf werken.

leiderschap in teams blog mobiel

Voor de mensen in het proces is dit vaak een openbaring. Waar ze van alles kunnen vertellen over het stukje werk wat zij zelf doen, komen ze wat betreft het verdere verloop van het proces vaak voor verrassingen te staan. Er zijn wel ideeën over wat er verder in het proces gebeurd, maar die ideeën zijn vaak gebaseerd op aannames die niet helemaal waar blijken te zijn.

HET DOEL BESTAAT NIET MEER 

Het is soms verbazingwekkend hoe bepaalde processen zijn ingericht. Zo brachten we laatst een proces in kaart waarbij een product besteld werd, dat op verschillende afdelingen bewerkt werd voordat het uiteindelijk aan de klant geleverd werd. Aan het begin van het proces werd er een formulier met het product meegegeven waarop een aantal gegevens werden ingevuld, tot aan de laatste processtap aan toe. Nieuwsgierig vroeg ik waar dit formulier precies voor diende. Tot mijn verbazing kon geen enkele van de aanwezige personen me dit te vertellen. Navraag bij de verantwoordelijke manager (die het blijkbaar ook niet wist), leidde tot de volgende mail wisseling:

Manager: “Hallo Marc en Janine, kunnen jullie aangeven wat jullie doen met dit formulier? Wat is het doel ervan?”

Marc: “Het doel is er ooit geweest, maar nu niet meer. Ik verbaas me al jaren over dit formulier.”

Janine: “Het wordt vooral gebruikt om aantekeningen op te maken, die later worden ingevoerd. Maar alle informatie op het formulier wordt al eerder opgeslagen. Het formulier kan weg.”

doel processen mobiel

“ZO DOEN WE DAT ALTIJD AL”

Helaas is dit geen uitzondering, en iets wat we vaker tegenkomen. In veel gevallen vragen mensen zich niet af waarom ze iets doen, of waarvoor iets dient. ‘Zo doen we dat altijd al’ is een veelgebruikte zin. In sommige gevallen, zoals Marc in de mailwisseling hierboven, hebben mensen zich weleens afgevraagd wat het nut is, of hebben ze geconstateerd dat dit er niet is, zonder hier vervolgens iets mee te doen. Hoe komt dat toch?

MENSEN HEBBEN HET GEVOEL DAT ZE GEEN INVLOED HEBBEN

Volgens managementgoeroe Leon de Caluwe komt dit doordat mensen het gevoel hebben dat wat ze zeggen of doen, geen enkele invloed heeft. Dit is een direct resultaat van de manier waarop wij leidinggeven in organisaties. We hanteren te veel het wat David Marquet het ‘leider-volger’ model noemt. Binnen dit model ontstaan er twee groepen, leiders en volgers. Volgers worden passief en afwachtend. Ze gebruiken lang niet al hun capaciteiten en werken op halve kracht. De leider beslist uiteindelijk toch wel. Deze situatie zorgt ervoor dat leiders alleen op korte termijn resultaten sturen.

training lean voor managers mobiel

BELEG VERANTWOORDELIJKHEDEN LAAG IN DE ORGANISATIE

Als we echt willen dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen en kritisch naar hun eigen processen blijven kijken, moeten organisaties meer naar een wat Marquet noemt ‘leider-leider model’. Hierbij geldt dat in de basis iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden heeft. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Hierdoor kan het team ook functioneren bij afwezigheid van de leider en het geeft medewerkers de ruimte om zich verder te ontwikkelen.

DRIE PIJLERS VOOR EMPOWERMENT

Om dit te bereiken, zijn de volgende drie dingen belangrijk:

  1. Controle:

    Medewerkers moeten zo veel mogelijk verantwoordelijkheid krijgen, waarbij specifieke doelen worden gesteld. Zij komen zelf met oplossingen om de doelen te behalen, waarbij ze worden ondersteund zonder dat je als leider de oplossingen zelf aandraagt.

  2. Competentie:

    Zonder vaardigheden, competenties en kwaliteiten kun je verantwoordelijkheden niet nakomen. Training en coaching helpt hierbij, maar de belangrijkste momenten om te leren zijn tijdens het werk zelf. Vertel waarvoor iemand verantwoordelijk is en bespreek of hij daarvoor iets nodig heeft.

  3. Transparantie:

    Wees helder over wat de organisatie wil bereiken en hoe je als team daaraan bij draagt. Geef daarbij heldere kernwaarden aan, zo kan iedereen op basis van de kernwaarden beslissen wat hij moet doen als hij het even niet meer weet.

Kortom, wil je in jouw organisatie aan de slag met continu verbeteren? Investeer in het daadwerkelijk veranderen van gedrag in plaats van het aanleren van tools.