Een zorgpad verbeteren
Successen en uitdagingen
In de zorg hebben we het steeds vaker over ‘zorgpaden’. Een zorgpad is een combinatie van verschillende zorgprocessen voor patiënten met een specifiek ziektebeeld, veelal multidisciplinair. Het verbeteren van verschillende zorgpaden voor het Sophia kinderziekenhuis van het Erasmus MC is één van de leukste projecten die we de afgelopen periode hebben begeleid. Wil jij weten hoe we het verbeteren van een zorgpad hebben aangepakt, wat successen waren en wat we de volgende keer anders gaan doen? Lees dan verder!
Een goed lean project valt of staat met het in kaart brengen van de huidige situatie, als uitgangspunt voor verbeteringen. Pas als je weet hoe de huidige situatie er uitziet en dit aanvult met relevante data, kan je beoordelen welke processtappen verbeterd moeten worden. Het grootste en belangrijkste succes bij het verbeteren van een zorgpad bleek het uitwerken van het zorgpad met alle betrokkenen. Echt álle betrokken medewerkers. Moet een patiënt bloed laten prikken voor een afspraak? Dan vragen we iemand van de prikpoli om aan te schuiven. Zijn er moeilijkheden met betrekking tot het EPD bij dit zorgpad? Dan nodigen we iemand van functioneel beheer uit.
Door alle betrokkenen samen te brengen en het zorgpad stap voor stap in detail uit te werken, hebben we een uitgebreid en overzichtelijk uitgangspunt voor verbeteringen gemaakt. De goede voorbereiding hiervoor zit hem dus in het in kaart brengen en bij elkaar brengen van alle betrokken medewerkers. Met de complexiteit van planningen en de huidige werkdruk in ziekenhuizen is dit een serieuze uitdaging. Vooraf hebben we daarom kritisch gekeken wie bij welke sessie aanwezig moest zijn. Tussen de sessies door vroeg dit veel (planmatig) werk van de managers.
Een ander succes van het verbeteren van een zorgpad is de tijd die we geïnvesteerd hebben in de kwaliteit van het in kaart brengen van de huidige situatie. Elk project startte met het maken van een value stream map met dus alle betrokkenen. Het zorgpad werd per processtap uitgewerkt en vervolgens keken we naar welke gedetailleerde handelingen bij elke processtap hoorden. Dus als de processtap ‘bloed prikken’ was, werkten we ook uit welke handelingen hier aan ten grondslag lagen, bijvoorbeeld:
Dit klinkt misschien overbodig en super gedetailleerd, maar op deze manier werd het precies duidelijk hoe het zorgpad was opgebouwd. Hierdoor wordt het voor iedereen transparanter maar konden we ook sneller verspillingen herkennen en verbeterpotentieel signaleren.
Voorbeeld:
Bij het verbeteren van één van de zorgpaden bleek door het maken van de vsm dat de patiënten (jonge kinderen met een verstandelijke beperking) bij een polikliniekbezoek tot twee keer toe van kamer moeten wisselen. In de eerste kamer wordt de patiënt gewogen en gemeten, in de tweede kamer wordt een scan gemaakt en in de derde kamer vindt het lichamelijk onderzoek en de anamnese plaats. Vervolgens bleek dat de patiënt zich dus ook in alle drie de kamers moet uit- en aankleden. Dit is belastend voor de patiënt en kost daarnaast ook onnodig veel tijd.
Door het zorgpad met alle betrokkenen (verpleegkundige, poli-assistente en arts) uit te werken, werd dit duidelijk. Iedereen was het over eens dat dit anders moest. Door een meetlat en weegschaal te laten installeren in de kamer van de scan en hier ook het lichamelijk onderzoek te doen, hoeven de patiënten nu nog maar één keer uit- en aan te kleden en vindt er nog maar één kamerwissel plaats.
Hoewel we hier vooraf niet op hadden gerekend, vroegen de projecten ook aandacht voor politieke belangen. Door het multidisciplinaire karakter van de zorgpaden, ontstonden er ook veel vragen over inzet, budget en taakdifferentiatie. Deze vragen hadden vaak een politieke ondertoon en zijn onderdeel van bestuurlijke processen. Omdat we drie a vier sessies per zorgpadproject hadden, konden we hier niet te lang bij stil staan, maar dit had wel effect op de hoeveelheid verbeteringen die gedaan konden worden. Achteraf gezien zouden we voor de start van het project meer in gesprek willen gaan met alle betrokken managers, zodat ook deze politieke kaders meteen duidelijk zijn bij de start van het project.
Door de scherpe blik van één van de polikliniekmanagers, was er bij alle sessies ook iemand aanwezig die zicht had op spreekuurplanning en capaciteit. Dit bleek enorm van meerwaarde tijdens de sessies, want hierdoor was er een overzicht met data van het afgelopen jaar beschikbaar: het aantal polikliniekbezoeken, het aantal controles en nieuwe patiënten en het aantal no shows.
Voorbeeld:
Op basis van de data van afgelopen jaar konden we een passende spreekuurplanning voor het aankomende jaar opstellen. Wat bleek? Door het verbeterde zorgpad ‘polikliniekbezoek’ kunnen er meer patiënten gezien worden op een dag(deel) én door logischer te plannen en af te stemmen, hadden de artsen maar 75% van de spreekuren die zij aanvankelijk ingepland hadden nodig om alle patiënten te kunnen zien. Hierdoor zijn spreekkamers minder vaak en minder lang bezet en dus meer beschikbaar voor andere spreekuren.
Neem contact op met Roos of Suzanne om de mogelijkheden te bespreken.
Een goede projectmanager leidt meestal grote projecten waar meerdere subprojecten onder vallen. Een leuke en uitdagende rol! Wat is er nodig om deze rol goed uit te voeren?
Makigami is een vorm van waardestroomanalyse, specifiek ontworpen om inzicht te geven in de stroom van werk en informatie. Je brengt het huidige proces in kaart en analyseert waar knelpunten zitten.
Een visgraatdiagram, ook bekend als Ishikawa, klinkt misschien als een exotisch Japans gerecht. Maar net als alle andere (soms gekke) lean termen, is het een handige tool om tot een oorzaakanalyse te komen.